从歌诗玛看化妆品连锁少售

2011-11-02 来源：歌诗玛化妆品

品牌名称：歌诗玛化妆品
行业分类：家纺
投资金额：20-50万
主营产品：护肤产品,彩妆产品,化妆工具,香水

　　歌诗玛（COSMart）是谁？它是国内一家新兴的化妆品连锁少售企业。

　　红杉资本（Sequoia Capital）是谁？它是国内外、的VC投资机构。

　　开业仅一年半，歌诗玛就已经在长三角地区拥有30多家门店，近日，更是与红杉资本联姻，红杉资本成为歌诗玛的新股东和战略投资人。这在国内化妆品少售连锁业态中，尚属例。

　　
　　上海歌诗玛化妆品有限公司董事长田千里带有些许感慨的预言道，“未来5至8年，化妆品少售业态将进入一个整合期，期间难免大浪淘沙，有的被淘汰而黯然离场，有的却冒出来粉墨亮相，化妆品少售业皆同人间之理，正道是沧桑。”
　　“天时、地利、人和”
　　
　　“资本现实，从不轻易下手，它们只跟能腰包不瘦的行业及能腰包不瘦的人走。在金融危机的环境下，能拿到国内外、的VC红杉资本的投资是件不容易的事。需要有些真东西。”田千里坦陈“打铁还要本身硬”，他把歌诗玛争取资本的成功归结为“天时、地利、人和”三者综合作用的结果。

　　田千里认为，“‘天时’指的是行业。化妆品行业应该是未来一个能腰包不瘦的行业，已经具备了一个好行业的基本特质，即‘行业大、增长快、转型期、竞争弱’”。而对于田千里这样经历过家电少售、电脑卖场、IT及新材料行业激烈竞争的人来说，“进入这个行业就如同进入了‘天堂’，前景光明，时机得当。早一步成为‘先烈’，晚一步成为‘分母’，现在早半步正好成为‘’。”
　　
　　而“地利”，田千里理解为“中国大背景下的模式创新”，“化妆品是个传统行业，又是做少售，一般人看起来没什么核心竞争力，但真正能了解行业本质，了解消费者，并采取非常行之有效的对策是很难的。很幸运，歌诗玛这个晚来者能站在新的角度与高度创造了自己新的化妆品连锁模式。而且这一模式确实被投资人认可。”
　　
　　“‘人和’主要是指我们的团队，这包括我的能力与背景及我们团队效果拼命的执行力”，对于团队，田千里看重的是“信任”与“责任心”，“店长要信任员工、信任消费者、信任供应商。能的人被信任后的能力是巨大的。而人的背景与学历并不重要”。
　　
　　而作为投资机构来说，在考虑投资的对象时，通常有着多重考量标准，其中，企业的创收模式是重中之重。田千里将“创收模式”提升到“企业本质”的高度，并且认为，“歌诗玛已经找到了自己的创收模式，这从我们80%的店个月就可以单店创收（已扣除装修折旧）得以证明。”
　　
　　“从三个层次去判断行业”
　
　　　田千里在没涉足化妆品行业时，一直在大企业做CEO，曾主持多家公司的上市和资本运作工作，他声言，“是一个偶然的机会让他打算进入了化妆品行业”。
　　为此，他特意花了三个月的时间去“做功课”，此后，田千里断定，“行业非常好，而且特别适合做连锁”。
　　
　　田千里介绍说，“歌诗玛从三个层次去判断行业：一是国内外角度。我们研究过欧美的连锁模式、日本药妆店、香港莎莎模式与国内模式，总体是三种，一是‘拉动式’即欧美模式，以法国为代表，用时尚引导、品牌打头阵，化妆品连锁做基础。所以你在欧州，到处都可以看到品牌连锁店，采用的大多是核心的丝芙兰方式；二是‘推动式’，即日本模式，主要是消费者先使用，形成口碑，再广泛传播，而渠道用的是‘药妆店’模式，平易近人，物美价廉；三是‘推拉结合式’，即香港模式，既有时尚，也有草根，上下结合，店消互动。二是其他行业的借鉴。化妆品少售未成熟，还处于转型期，还处于初级向中级过渡的阶段，而其他许多行业已经进入了垄断阶段。三是行业内的高明做法，例如，对歌诗玛认识这个行业有许多帮助。”
　　
　　“不过总体来看，业内企业对行业的认识还是有的局限性，真正能站在行业高度看问题的企业还是较少。基于以上不同角度的认识，形成了我们对行业的认知，总的思路就是‘以香港模式为蓝本，行业外（战略上）学国美，行业内（战术上）学，并逐步向日本模式靠拢。”
　　

　　“做平台、砌砖头”　

　　“少售是一门科学，更是一门‘艺术’”，这是田千里对“少售”的看法，“从本质上说，不同行业的少售共性远比行业自身特性对连锁企业显得重要。少售的本质是对价值规律的尊重，其核心是以消费需求为导向。”

　　因此，歌诗玛的基本原则就是“卖好卖的”，“问题是什么是好卖的，这需要企业家亲自投入去找到这些产品。”
　　
　　在田千里看来，一个好的连锁少售店必须解决三个问题，“一是‘腰包不瘦效应’问题。在这一点上，是通过出租柜台与贴牌共同完成的，那么其他店呢？大多达不到，歌诗玛找到了解决这一问题的办法了。二是‘单店的可拷贝性’。简单的才能连锁，设计时要考虑到可拷贝性。三是‘知道顾客需要什么’，而顾客真正需要什么并不是那么容易知道的，这要下功夫去做调查，不能自以为是。”而在化妆品连锁店产品组合、门店管理等方面，歌诗玛也在努力走出差异化的路子。
　　
　　“产品组合是否合理决定了顾客是否喜欢，东西是否好卖。套路其实也不外乎传统的‘人无我有，人有我优，人优我廉’”，但田千里似乎更重视的是执行，“做好这件事的关键是实事求是，大胆尝试，差异化经营。有能力找到新品，价格真的下得来。采购工作的关键是信息的了解与对市场的敏感度。这是我亲自要做的一个重点工作，我在公司工作是‘三分找人，三分找钱，三分找货，一分协调’。”
　　
　　门店管理是连锁模式的基础，对歌诗玛来说也是如此，田千里承认，“这是连锁难的一部分，歌诗玛也在探索，也在学习。”
　　
　　而在田千里管理歌诗玛的过程中有这么一个体悟，“关键在风气与风格，公司有正气，店长有品格，员工就会守规矩。门店管理难在过程控制，歌诗玛采用的是前期目标导向，过程KPI考核，结果奖罚分明的方法，总体还是有效果的。”
　　
　　歌诗玛的初规划是以各省市市场为目标，从家店开始就是按各省市经营设计。“我们毫不害怕走向各省市，只要与当地消费者贴近，承认自己的局限，持续改进，就能满足当地的需求”，田千里对歌诗玛走向各省市充满信心。
　　
　　而对歌诗玛未来可能遇到的困难，田千里提出以“软硬结合”策略加以解决，“‘软’是指软件，即地域文化，当地需求特点，店面及陈列偏好、产品特色、价格影响力及当地组织形式等因素。软件就要软办，以柔为主，兼收并蓄。‘硬’指产品价格竞争力，人员执行力，规章制度的硬性执行，特别是人员的素质与水平。这些必须具备，是硬要求。总的来说就是人性中通的东西就来硬的，按总部统一规定来做。而人性中的地域特色的东西就来软的，一切以适应当地为主，没有什么不能改的，没什么不能调的。”
　　
　　“总体来说，开连锁店是‘做平台、砌砖头’。基础要深，平台要好，但这样成本就高。要有效益就要快‘砌砖头’快开店，才好分摊投入，才有好收效。我们认为化妆品这个行业，以一二百平方米为主的连锁店要开到50家才能实现‘软着陆’，达不到这个规模随时都会有风险，让企业连锁的想法无功而返。而到200家才能真正进入良性，得心应手”，谈及连锁经营的内在规律与要求，田千里这样总结道。
　　
　　在接受新的战略投资人后，歌诗玛将加快开店速度，争取2009年达到50家门店，并在2010年再新开150家门店，成为业内有影响力的连锁企业，对于歌诗玛未来几年的规划，田千里“希望能有四到五年连续撑杆跳以上的增长，利用8至10年时间做成国内有影响力的化妆品少售企业之一。”